2012 GO GLOBAL

„Rozwój to nie tylko budowa struktury firmy. To też koncepcja wychodzenia na rynki zagraniczne”, przypomina prezes FAMUR SA Mirosław Bendzera. Stąd po osiągnięciu naszego pierwszego celu rozwojowego, u progu drugiej dekady XXI wieku za cel obraliśmy wypłynięcie na globalne wody.

Nowy FAMUR

Po dziesięciu latach od zakupu Famuru przez Jacka Domogałę i niebawem po przeprowadzonej w 2010 roku sukcesji, kiedy stery przejął syn właściciela Tomasz Domogała, okazało się, że nasze technologie są obecne niemal pod każdą szerokością zagraniczną. Naszymi klientami były wówczas przedsiębiorstwa i kopalnie na całym świecie: od Stanów Zjednoczonych, Meksyku i Argentyny, przez Rosję, Kazachstan i Bałkany, aż po Indonezję. „Staliśmy się firmą globalną. Kompletną. Firmą, która była gotowa przyjmować na siebie największe wyzwania  i potrafiła im sprostać”, zauważa prezes Mirosław Bendzera. I wyraźnie podkreśla: „To wszystko nie byłoby możliwe, gdyby nie największa wartość naszej firmy: ludzie. Nie ma znaczenia, jaki jest szyld na budynku biurowym czy halą produkcyjną – liczy się zespół”.

Na tę ścieżkę wkroczyliśmy wzmocnieni o potencjał blisko 900-osobowej załogi Zakładu Maszyn Górniczych Glinik sp. z o.o. w Gorlicach, producenta maszyn i urządzeń dla górnictwa węgla kamiennego, w tym obudów ścianowych. W połowie roku po przejęciu 100% jej udziałów, spółka stała się kolejnym podmiotem Grupy FAMUR. Z kolei zakończony w 2011 roku zakup katowickiej spółki REMAG SA pozwolił nam rozszerzyć nasze portfolio produktowe o kombajny chodnikowe, ładowarki, spągoładowarki, wozy kotwiące, obudowy ognioszczelne i organy urabiające do kombajnów ścianowych.  W tym czasie nasze szeregi zasilił również FAMAK SA z Kluczborka, renomowany producent urządzeń transportowo-dźwigowych.

Te zmiany w ocenie Zbigniewa Fryzowicza znacząco wzmocniły pozycję Grupy FAMUR na rynkach zagranicznych. „Dotąd normą w branży było to, że każdy producent dostarczał swoją część systemu ścianowego: kombajn, przenośnik, obudowę”, wyjaśnia . W efekcie zupełnie niepowiązane zakłady musiały ze sobą ściśle współpracować, poszczególne elementy potężnego systemu musiały być wszak ze sobą kompatybilne. „Dzięki zjednoczeniu producentów w ramach Grupy FAMUR, mogliśmy przedstawić kompleksową ofertę. Nie musieliśmy już posiłkować się niezależnymi od nas podmiotami, wszystko spoczęło w naszych rękach”.

Ten argument okazał się przetargowy również za granicą – co zbiegło się z nową strategią rozwojową Go Global, czyli podbojem rynków światowych. „Na początku FAMUR jawił się jako spółka bez dużych wizji i perspektyw. Był firmą lokalną, którą interesował głównie rynek polski”, przyznaje Tomasz Jakubowski, wiceprezes Famuru. „Ale dostrzegliśmy bardzo duże możliwości na rynkach globalnych, stąd zaczęliśmy się intensywnie interesować kierunkiem eksportowym i sięgać kierunków, o których wcześniej nie myślano, bo były dla nas nieosiągalne”.

Rok 2012 zapisał się w naszej historii także pod znakiem nowatorskich rozwiązań z zakresu rozwoju pracowników. Jednym z nich była uruchomiona wówczas Akademia Rozwoju FAMUR, czyli program szkoleń opracowany na podstawie badań rozwojowych przeprowadzonych w połowie 2012 roku przez Dział Rozwoju Organizacji – i po raz pierwszy skierowany do wszystkich osób zatrudnionych w spółkach Grupy FAMUR. Dzięki temu nasi pracownicy mieli możliwość uczestnictwa nie tylko w kursach zawodowych, ale również szkoleniach biznesowych z zarządzania, technik sprzedaży i negocjacji czy zarządzania projektami technologicznymi. Niezależnie działała też FAMUR’s Academy of Mining Art, czyli cykl wykładów z elementarnej wiedzy o górnictwie dla niegórniczych służb Famuru.

Jak wyjaśnia dyrektor HR Anna Łomnicka, zanim na dobre ruszyła Akademia Rozwoju FAMUR, już wcześniej pracownicy wszystkich spółek tworzących Grupę FAMUR mogli realizować się w ramach powstających kolejno projektów: najpierw Kopalni Aktywności, później zaś – Akademii Rozwoju Kompetencji Społecznych i Obywatelskich. „Bardzo istotne były i są dla nas różnego rodzaju działania społeczne, które poza rozwijaniem naszych pracowników pozwalają zrobić coś dobrego. Także we współpracy z innymi firmami”. Tym sposobem na przykład 50 osób nie tylko z Grupy FAMUR, ale też m.in. Polskiej Grupy Odlewniczej czy TDJ odmalowało szpital w Ligocie.

Kolejna zmiana w Famurze, która została zainicjowana równo dekadę temu, to intranet, czyli wewnętrzna sieć komunikacyjna. Dzięki przejrzystej strukturze przypominającej tę znaną z portali internetowych nasi pracownicy od tej pory mogą w prosty sposób wyszukiwać interesujące ich informacje druki czy regulacje wewnątrzakładowe.

Nowością był również „koszyk” Funduszu Świadczeń Socjalnych, opracowany i wprowadzony na podstawie wyników ankiet przeprowadzonych rok wcześniej wśród pracowników. Od tego czasu wszyscy członkowie naszej ogromnej rodziny mogą samodzielnie wybierać bonusy, które najlepiej odpowiadają ich indywidualnym potrzebom. W koszyku znajdą bowiem m.in. dofinansowania urlopu wypoczynkowego czy karnetów sportowych.