2011 FAMUR2

To jedna z najważniejszych inwestycji w całej Polsce w ciągu ostatnich lat – tak pisały media zimą 2011 roku, gdy uruchamialiśmy nowy zakład produkcyjny nazwany FAMUR2. „To było wręcz rewolucyjne doświadczenie. Wcześniej stare maszyny, stare hale, a dzisiaj nowe technologie, nowe urządzenia i całkowicie inny system zarządzania. Dzięki temu jesteśmy też bardziej otwarci na nowe ścieżki rozwoju”, mówi Dariusz Gadzik, kierownik działu reklamacji w oddziale Mining.

Nowe wyzwania

Początek drugiej dekady przyniósł Grupie FAMUR kilka istotnych wydarzeń. W 2010 roku Tomasz Domogała, syn Jacka Domogały, został przewodniczącym rady nadzorczej Famuru (do której dołączył już w 2004 roku). Również w tym roku objął funkcję przewodniczącego rady nadzorczej funduszu TDJ i tym samym przejął kontrolę nad spółkami wchodzącymi w skład portfela inwestycyjnego rodzinnego holdingu (w tym nad Famurem).

Przełomowy rok

 

Rok później z kolei miał miejsce pierwszy w historii polskiej Giełdy Papierów Wartościowych spin-off: w wyniku procesu porządkowania struktury Grupy FAMUR zostały z niej wydzielone dwa podmioty: Polska Grupa Odlewnicza oraz Zamet Industry. Mirosław Bendzera, od 2014 prezes FAMUR SA, był wówczas odpowiedzialny za wprowadzenie na GPW Polskiej Grupy Odlewniczej, której rozwojem kierował przez kolejne trzy lata. „To było naprawdę bardzo ciekawe doświadczenie biznesowe, udało nam się zebrać wówczas olbrzymi bagaż doświadczeń i nowych praktyk biznesowych”.

Z perspektywy wszystkich pracowników najważniejszym wydarzeniem w owym czasie było otwarcie Famuru2 – nowego kompleksu produkcyjnego i montażowego wraz z zapleczem technologiczno-administracyjnym, w tym nowymi przestrzeniami biurowymi, łaźnią i stołówką. Inwestycja pochłonęła 140 mln złotych, w tym 42 mln z dotacji unijnych, i została przez media okrzyknięta „jedną z największych w sektorze przemysłowym w kraju w ciągu ostatnich lat”.

 

Po uroczystej inauguracji 4 lutego 2011 roku FAMUR2 ruszył z produkcją m.in. kombajnów ścianowych i przekładni przemysłowych o dużej mocy. W nowym zakładzie zatrudnienie znalazło ponad sto osób. „Zakład został zaprojektowany w oparciu o najwyższe standardy ekologiczne i normy środowiskowe, umożliwiające m.in. zmniejszenie emisji hałasu i zanieczyszczeń powietrza”, zapewniał ówczesny wiceprezes zarządu FAMUR SA Ryszard Bednarz. Marcin Kopel dyrektor odpowiedzialny za oddziały Mining i Systemy Napędowe dodaje: „Stare maszyny były już dość wypracowane i nie pozwalały nam produkować tak dokładnych detali. W nowym zakładzie możliwe stało się uzyskiwanie większych dokładności. Szczególnie w przypadku kół zębatych, które mogliśmy zacząć wykonywać w III i IV klasie dokładności. To bardzo dużo- jeśli ktoś się na tym zna, to to doceni”.

Przeskok technologiczny

Zmiany zaobserwował również Dariusz Gadzik, kierownik działu reklamacji w oddziale Mining. „W poprzednim zakładzie były stare maszyny i stare hale – a FAMUR2 przyniósł nowe technologiei urządzeniaoraz całkowicie inny system zarządzania. Myślę, że od uruchomienia Famuru2 jesteśmy bardziej otwarci na nowe ścieżki rozwoju”. Potwierdza to Tomasz Marczak, dyrektor operacyjny oddziałów Systemy Napędowe i Mining: „Nastąpiła zmiana myślenia. Zostawiliśmy za sobą stary FAMUR, który nie miałby szans przebicia się na rynku branży maszynowej. Zrozumieliśmy, że możemy sięgać dalej”.

Diametralną poprawę warunków pracy odczuli wszyscy zatrudnieni. „W starym Famurze warunki pracynie były zbyt dobre. Hale były ciemne, niedogrzane, brudne”, wspomina Marek Plichta, obecny przewodniczący ZOZ NSZZ „Solidarność” FAMUR, który przepracował w starym zakładzie czterdzieści lat. „W nowym Famurze warunki zmieniły się o 100%: jest czysto i ciepło, czyli tak jak w XXI wieku powinno być”. Tomasz Marczak wylicza dalej: „Nowe technologie i nowe wyposażenie – to poprawiło przede wszystkim komfort pracy, ale też pozwalało tworzyć i pracować w nowych procesach. To był ogromny przełom”. Jak mówi Marcin Kopel: „Przeskok technologiczny był taki, jakby przesiąść się ze starego malucha do najnowszego mercedesa”.

To naturalna konsekwencja podążania za trendami światowymi. Jak zauważa wiceprezes Tomasz Jakubowski, był to najwyższy czas, aby zerwać z mitem umorusanego i uciemiężonego górnika rodem z „Soli ziemi czarnej”. „Nie różnimy się od przemysłu wysokiej technologii: zapewniamy odpowiednią jakość procesów i bezpieczeństwa pracowników, mierzymy różne parametry do setek milimetra.. Stosujemy nawet rozwiązania wykorzystywane w technologii zbrojeniowej i lotniczej”.

Początkowo nie wszyscy jednak przyjęli nowe technologie z uznaniem. „Pracownicy ze starych hal produkcyjnych obawiali się takiego przeskoku technologicznego. Bo jak byli fachowcami na starych maszynach, tak nowe wzbudzały w nich obawy. Myśleli, że będą zaczynali od początku, jakby byli dopiero uczniami”, opowiada Marcin Kopel. „Niektórzy, zwłaszcza z większym stażem, pracowali w starych halach, aż do momentu, kiedy zaczęliśmy je burzyć. Dopiero wtedy się zdecydowali przejść do nowych. Jak się okazało, nie było to dla nich wcale takie trudne. Szybko opanowali nowe maszyny – zaprocentowała ich wiedza i doświadczenie”.

Nowy rozdział w naszej historii pt. FAMUR2 wiązał się z koniecznością zamknięcia starego. Pod kierownictwem Marcina Kopla i Piotra Niestroja wkrótce po wdrożeniu pracy w nowych halach, rozpoczęła się rozbiórka tych starych. „Dzisiaj już nie ma po nich śladu. Pozostał jedynie mały budynek i waga towarowa, która stoi teraz pośrodku łąki”, wyjaśnia Marcin Kopel. Tym samym w Famurze dobiegła końca era Alei Słońca, która wytyczała granicę pomiędzy dwoma częściami zakładu. „Po prywatyzacji FAMUR został podzielony przez ówczesnego dyrektora technicznego, którym był pan Henryk Sok, na tak zwaną prawicę i lewicę. Moja była prawa część, czyli wydział mechaniczny, odpowiedzialny za wszystko, co się wiązało z produkowaniem części. Z kolei lewica była odpowiedzialna za montaż i spawanie. Tam rządził kierownik Piotr Niestroj”, opowiada Marcin Kopel, śmiejąc się: „Jak to mówił Henryk Sok, byliśmy
pułkownikami produkcji.”

Rok 2011 był przełomowy nie tylko dla pracowników produkcji, ale również zaplecza administracyjno-biurowego. Anna Łomnicka, obecnie dyrektor HR, właśnie wtedy rozpoczynała pracę w Famurze – i właśnie wtedy zaobserwowała zmianę podejścia do kwestii rozwoju nie tylko firmy, ale tworzących ją pracowników. „Rozbudowywały się poszczególne działy i powstawały nowe, chociażby związane z optymalizacją pracy. Pojawił się miękki HR, który wcześniej właściwie nie funkcjonował w Famurze. Zaczęto większą uwagę przywiązywać do pracowników i ich dobrego samopoczucia w spółce”, wylicza Anna Łomnicka. „Pojawiały się kolejne próby zmiany firmy z przedsiębiorstwa państwowego, trochę zastanego, w coś podobnego do korporacji. Podobnego, ponieważ to nadal jest firma rodzinna”.