2002
2002 Nowy start
Koniec lat 90. był dla Famuru trudnym czasem: spadały zamówienia, a więc produkcja, kopalnie płaciły węglem albo w ogóle. „Było nawet takie widmo, że nasz zakład padnie”, przyznaje Eugeniusz Wieszyński, emerytowany kierownik famurowskiego laboratorium. Przełom przyszedł w 2002 roku, gdy pojawił się prywatny inwestor: Jacek Domogała.
Aktywność na rynku
Ta idea rodziła się jednak w bólach, firma odziedziczyła bowiem w spadku niegospodarność, zarzucone inwestycje i potężne długi. „Pamiętam, jak jeszcze w 2002 roku Jacek Domogała przychodził do mnie i mówił: «Ciągle chcesz pieniędzy., A to na produkcję, a to na uruchomienie tego czy owego. Ja już nie wyrabiam!». A ja mu zawsze odpowiadałem: Musisz to przetrzymać. Zobaczysz, FAMUR jeszcze będzie znosił złote jajka” śmieje się ówczesny wiceprezes Henryk Sok.
Najtrudniejszym momentem okazały się restrukturyzacje osobowe: do końca roku z Famurem musiało pożegnać się łącznie 350 osób. „Pierwszy okres nie był zbyt ciekawy – nie mieliśmy odprowadzanych składek do ZUS-u na bieżąco, a po pół roku nastąpiły zwolnienia grupowe i część załogi została zwolniona”, opowiada Marek Plichta. Było to największe wyzwanie dla nowego zarządu, co przyznaje wiceprezes Tomasz Jakubowski. „To są najtrudniejsze momenty, bo każde zwolnienie to osobista tragedia człowieka i jego rodziny, ale w wielu wypadkach nie mieliśmy wyjścia. Otoczenie jest bezwzględne i wymusza na nas określone posunięcia. Nigdy jednak nie zostawiamy ludzi samych: próbujemy znaleźć im alternatywne miejsca pracy, proponujemy różnego rodzaju osłony, wsparcie. A w wielu wypadkach po zmianie sytuacji, proponowaliśmy powrót do firmy. I większość do nas wracała”.
Prezes Mirosław Bendzera dodaje z kolei: „Decyzje o zamykaniu zakładów i zwalnianiu pracowników, wymuszone zmianami rynkowymi, są bardzo trudne – nie tylko dla organizacji, ale też pojedynczych osób, które je podejmują. Muszą one bowiem umiejętnie patrzeć w przyszłość i myśleć kategoriami: dzisiaj i jutro. Tylko właściwe wprowadzenie w życie tak trudnych decyzji daje szansę dalszego rozwoju”.
Rzeczywiście, już w początkowym niezwykle trudnym okresie odcięcie państwowej pępowiny i wejście na wolny rynek oprócz potężnych wyzwań dawało też Famurowi nowe możliwości. A potencjał był spory, co zauważył Marcin Kopel, zatrudniony niemalże w przededniu prywatyzacji na wydziale mechanicznym jako mistrz. „W owym czasie pracowało około 800 osób, a zakład samodzielnie wykonywał wszystkie produkty. Była kuźnia, stolarnia, spawalnia, wydział mechaniczny, wydział obróbki cieplnej, wydział hydrauliki i wydział montażu”, opowiada obecny dyrektor odpowiadający za oddziały Mining i Systemy Napędowe. Z drugiej strony – pokutowało traktowanie tego, co wspólne, jako de facto niczyje. Prywatyzacja szybko jednak wykorzeniła „państwową” mentalność, co Marcin Kopel przyjął z uznaniem. „W zakładzie państwowym nie każdy dba o to, co zostało mu powierzone, w prywatnym – każdy pilnuje
«swojego podwórka», jakby było jego. Dlatego odpowiadało mi to, że FAMUR został sprywatyzowany. Odnalazłem się w duchu zachodzących zmian”. A te były rewolucyjne – począwszy od systemu zarządzania, przez nowy sprzęt i technologie, po nowe podejście do relacji międzyludzkich. Tomasz Jakubowski: „Sukcesy to są truizmy: fabryka, nowa maszyna, oddział i tak dalej – to wszyscy potrafią zrobić. Ale zbudowanie zespołu, który nam ufa, wierzy w to, że potrafimy coś osiągnąć, chce z nami współpracować – to jest prawdziwe wyzwanie”.
Nowemu zarządowi Famuru udało się to osiągnąć… szczerością. Tomasz Jakubowski: „Ludzie nam uwierzyli, bo nigdy nie kłamaliśmy. Mówiliśmy wprost, jaki jest problem i jak chcemy go rozwiązać. Traktowaliśmy pracowników jak partnerów.”. [pop-up 3]
Dobre podejście
Obawa o jutro była wszechobecna: pracownicy wszystkich szczebli zamartwiali się dalszymi losami Famuru. W Polsce szalało wówczas potężne bezrobocie i każde zwolnienie to był dramat całej rodziny. Krążyły różne pogłoski o inwestorach interesujących się piotrowicką fabryką – i to właśnie owe plotki spędzały sen z powiek przynajmniej części zatrudnionych. „Były zakusy kupienia Famuru przez różnych hochsztaplerów. Baliśmy się, że to będzie kapitał zagraniczny. A chcieliśmy, żeby FAMUR został w polskich rękach”, przyznaje Roman Warzecha, emerytowany pracownik biura techniczno-konstrukcyjnego, który kierował ZOZ NSZZ „Solidarność” FAMUR w czasie największej w naszej stuletniej historii transformacji.
Przyznaje to również Eugeniusz Wieszyński: „Była niepewność, co będzie z naszą fabryką – czy się ostoi, czy wykupią nas pracownicy, czy ktoś inny. Były przeróżne przymiarki. Odbiło się to na ludziach, ciągle towarzyszyło nam widmo zwolnień. To były naprawdę trudne czasy”, opowiada emerytowany kierownik laboratorium. „I wtedy dowiedzieliśmy się, że zakład kupuje pan Jacek Domogała. Cieszyliśmy się, że pozostaniemy polskim zakładem”.
To kamień milowy z 2002 – jeden z najważniejszych w stuletniej historii Famuru. W lutym tego roku sfinalizowała się bowiem transakcja wykupienia większościowego pakietu akcji od Narodowych Funduszy Inwestycyjnych przez Jacka Domogałę – a tym samym prywatyzacja piotrowickiej fabryki. Członkiem nowego zarządu został Tomasz Jakubowski, związany już wcześniej ze spółkami TDJ, należącymi do nowego właściciela Famuru. „To było dla nas w tamtym czasie największe wyzwanie. Uwieńczenie naszej dość daleko idącej wizji zbudowania czegoś znaczącego na Śląsku.,”, opowiada wiceprezes FAMUR SA.
W tym duchu wypowiada się również Dariusz Gadzik, kierownik działu reklamacji FAMUR SA: „Nie ma problemów, których nie da się pokonać. To tylko kwestia podejścia i chęci. Wszyscy chcieliśmy, żeby zakład stanął na nogi, przeszedł tę transformację pozytywnie i stał się liderem na rynku maszyn górniczych”.
Utrudniony start
Proces transformacji Famuru od początku obserwował dr inż. Jacek Korski, wówczas jako dyrektor kopalni Bolesław Śmiały w Łaziskach Górnych: „Widziałem, jak FAMUR zaczyna się zmieniać, jak się dynamizuje, jak zaczyna być aktywny na rynku. Wreszcie pojawiły się też nowe pomysły produkcyjne, a pan Jacek Domogała zaczął skupiać w swojej firmie inne fabryki maszyn. Rozproszone, a przez to słabe”. Tak realizowana była pierwsza strategia nowego Famuru: budowanie kompleksowej oferty, która pozwoliłaby nam obsługiwać całościowe potrzeby klientów z sektora wydobywczego. Pierwszym etapem jej realizacji był zakup większościowego pakietu akcji Nowosądeckiej Fabryki Maszyn Górniczych NOWOMAG SA. To wtedy, w 2003 roku, narodziła się Grupa FAMUR.
